Системный анализ проблем предприятия.

3) расширения ассортимента не входящего в перечень новых таможенных тарифов

· Увеличить штат управления продаж.

· Привлекать сторонние коммерческие структуры для продаж продукции.

3.Анализ структуры системы.

Принципиально новым является решение о выделении из состава комбината дочерних фирм.

Рассматривая организационную структуру комбината, предлагаю выделить из состава следующие подразделения:

Агрофирму «Металлург»

Лечебно-профилактический комплекс

ФОК

Оздоровительный лагерь «Белогорье»

Дворец культуры «Молодежный»

УСТ

ЦХЧ

ТПО ОЭМК

Трест «Металлургстрой»

ОСМиБТ

ЗСК

Из штата управления по сбыту и управления по закупкам выделить сотрудников в отдельную фирму – «торговый дом ОЭМК» с передачей им значительной части функций и задач.

4.Формирование общей цели и критерия системы.

Разрешая вопросы перераспределения потоков высвобождаемых работников, решается в основном, проблема формирования штата нового производства (СПЦ-2), и так же одна из мер при решении третьей проблемы – увеличение штата управления сбыта.

Таким образом, общей и главной целью является решение первой проблемы.

5.Дискомпозиция цели. Выявление потребности в ресурсах и процессах.

5.1. На основании анализа организационной структуры необходимо определить количество высвобождаемых работников.

5.2. На основании анализа личных дел определить количество работников пенсионного и предпенсионного возраста подлежащих выходу на пенсию.

5.3. Рассчитать количество необходимых кадров в СПЦ-2.

5.4. В соответствии с нормами и нормативами обслуживания определить количество работников подлежащих сокращению.

6.Выявление ресурсов и процессов. Композиция цели.

Из вариантов решения выделяю цели верхнего ранга.

ОК необходимо проверить личные дела работников, и при соответствии уровня образования и квалификации провести анкетирование и собеседование с выбранными сотрудниками и на основании этих данных сформировать штат работников СПЦ-2, дополнить штат управления сбыта.

Необходимых специалистов, из числа детей работников ОЭМК, окончивших ВУЗы (МИСиС и т.д.) трудоустроить на комбинат.

7. Прогноз и анализ будущих условий.

При развитии рыночных отношений ожидается разработка и освоение новых производств (выпуск ТНП, переработка отходов и т.д.). Следовательно, необходимо сразу создавать их как дочерние предприятия.

8. Оценка целей и средств.

Оценивая возможные методы достижения целей, определяю критерии:

Наибольшее количество работников для формирования новых штатов и отделов выделить из действующих подразделений.

Сократить прием на комбинат до необходимого минимума.

9. Отбор вариантов.

При решении задач необходимо совместить разработанные варианты достижения цели в различных соотношениях, отдавая приоритет выделенным методам.

10. Диагноз существования системы.

На основе выработанных мероприятий следует изменить организационную структуру комбината.

11.Построение комплексной программы развития.

11.1 Выявление очередности.

Выделить дочерние предприятия к началу 2002г.

Сформировать штат СПЦ-2 ко II кварталу 2002г.

Увеличить штат управления продаж к концу I квартала 2002г.

К выполнению намеченных мероприятий должны быть подключены соответствующие финансово-экономические службы комбината, ОКиТО, ООТУиЗ, плановый отдел.

12. Проектирование организации для достижения целей.

Необходимо изменить организационную структуру комбината и составить организационные структуры дочерних предприятий.

Режимы работ и информационные механизмы дочерних предприятий не изменяются. При взаиморасчетах следует использовать трансфертные цены.

Материальное и моральное стимулирование использовать в соответствии с положениями об оплате и кол.договорами.