Основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов
Таким образом, этап визуализации запускает работу по инжинирингу существующего бизнеса, в результате чего создается модель существующего бизнеса. В идеальной компании, где люди понимают, как важно иметь ясные и хорошо документированные процессы, модель существующего бизнеса уже имеется и служит основой для работы по прямому инжинирингу. Эта модель была создана, когда компания последний раз подвергалась реинжинирингу, и нет надобности делать эту работу снова. Однако будем исходить из того, что большинство компаний еще не продвинулось так далеко, и они должны начать с моделирования существующей компании.
Работа по инжинирингу нового бизнеса предполагает создание одного или более новых процессов, их проектирование, разработку поддерживающей информационной системы и т.п. с целью получения модели перепроектированной компании. При этом в качестве исходных данных используется спецификация целей компании. Результат всего проекта по реинжинирингу в решающей степени зависит от этого этапа.
Проект по реинжинирингу завершается этапом внедрения перепроектированного бизнеса. На этом этапе перепроектированная компания должна быстро и органично внедриться в реальную организацию.
Обращаем внимание на то, что перечисленные этапы работ по реинжинирингу представляют собой лишь один из вариантов для иллюстрации основной идеи. Реинжиниринг можно выполнять различными способами, и следует выбирать методы, которые лучше подходят для вашей компании, принимая во внимание ее размер, природу ее бизнеса, степень знакомства персонала с моделированием и т.д.
Еще раз подчеркнем, что выполнение работ по инжинирингу является итеративным процессом. На различных этапах могут быть обнаружены способы, позволяющие функционировать более эффективно, чем это представлялось ранее. Когда такое случается, необходимо вернуться назад и изменить спецификации целей компании. Открытия такого плана могут быть обнаружены весьма поздно, даже после того, как проект уже оттестирован. В этом случае цена итерации гораздо больше, чем на ранних этапах работы. Итерация внутри нескольких этапов, так же как и на одном этапе, не является чем-то необычным. Однако, если сначала думать, а потом делать, можно уменьшить риск задержек и дорогостоящих переделок. Хорошие методы моделирования, и инструментальные средства значительно уменьшают риск. Но если все же приходится возвращаться, важно быть последовательным в обновлении моделей, чтобы отразить перемены, привнесенные итерацией.
Когда компания проводит реинжиниринг и внедряет новую модель бизнеса, она вступает в новую фазу своей жизни. Предположим, что реинжиниринг прошел успешно, и теперь компания имеет хорошо документированные процессы (по крайней мере, новые процессы). Что теперь? Остановиться на этом? Расслабиться? Ни в коем случае! Например, компания SAS, достигнув первых успехов, не была готова ко второму этапу. "Недостаток новых целей быстро оказал отрицательное влияние на SAS. Отлично налаженная гармония начала расползаться по швам. Вновь проявились все деструктивные силы. Вместо одной общей цели были поставлены отдельные цели разных групп и личностей". Изменение компании - это непрерывно продолжающийся процесс. После первой попытки реинжиниринга (которая, возможно, затронула только часть бизнеса) наступает следующая фаза, за ней следующая и так далее. Похоже, что первый проект по реинжинирингу требует больше внимания руководства, однако зрелая компания всегда будет уделять внимание реинжинирингу.
В действительности, как правило, между первым и последующими проектами по реинжинирингу разница невелика. Основные различия относятся к работам по усовершенствованию бизнеса. Большие, радикальные перемены называются реинжинирингом, в то время как непрерывные изменения меньшего масштаба называют усовершенствованием бизнеса. Реинжиниринг - это не разовое усилие, он делается много раз за время жизни компании. Он проводится для процессов, не включенных в первый проект и для уже реконструированных процессов в соответствии с новыми запросами клиентов, новым уровнем конкуренции, нововведениями в процессе или методике. Группа по разработке бизнеса - эго команда, которая занимается как усовершенствованием бизнеса, так и реинжинирингом. Все виды деятельности, описанные в этой главе, - разработка образа будущего бизнеса, инжиниринг существующего бизнеса, конструирование нового бизнеса, внедрение нового бизнеса - являются частью разработки бизнеса.
Как правило, компании не могут проводить обновление слишком часто. Работники могут не справиться с непрерывным потоком изменений. Кроме того, требуется время для -хорошей" проверки нововведений перед их внедрением в большем масштабе. Лучше некоторое время собирать предложения и представлять их, скажем, раз в год, если они не слишком срочные. Эффект внедрения чего-то, что еще не готово к внедрению, может быть весьма разрушительным. Помимо серьезного дисбаланса бизнеса, незрелое нововведение может подорвать доверие персонала и участников к людям, проводящим изменения. Это снижает эффективность их работы в будущем. Кроме того, требуется время для внедрения улучшений, требующих изменения системы компьютерного сопровождения компании. Этой постоянной работой по усовершенствованию следует руководить как единым целым. Собирайте предложения по усовершенствованию, сначала не думая о том, как и когда они будут реализованы. Предложение следует скомбинировать в функционально связанные и полностью интегрированные "версии , неважно, будут они реализованы техническими или людскими ресурсами. Важное средство в управлении работой по усовершенствованию - метрики. Работа по усовершенствованию, должна основываться на том, насколько достигнуты цели. Следовательно, для каждого процесса необходимо установить измеримые цели. Если измеренные значения показывают, что процесс или подпроцесс не достигает своей цели, с ним, вероятно, что-то не в порядке.