Причины и примеры неудач при проведении реинжиниринга
Существуют компании, которые отказываются от проведения реинжиниринга при появлении первых трудностей, а так же есть и такие, которые прерывают процесс реинжиниринга при достижении первых успехов.
7. Ограниченная постановка задачи.
Реинжиниринг начинается с определения целей, которые должны быть достигнуты, а не с определения способов их достижения.
Компания определяет некоторый процесс, который она хочет перестроить. Однако как только реинжиниринг начинается, вместо всего процесса рассматривается только его некоторый фрагмент, так как существующие организационные границы не позволяют охватить весь процесс.
8. Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления могут препятствовать реинжинирингу.
Культура компании может не позволить даже начать реинжиниринг. Например, если компания принимает решения на основании консенсуса, то сотрудники этой компании могут посчитать принцип проведения реинжиниринга «сверху-вниз» оскорбляющим их интересы.
9. Попытки осуществлять реинжиниринг не «сверху-вниз», а «снизу-вверх».
Реинжиниринг никогда не проводится "снизу - вверх", он всегда проводится "сверху - вниз". Существует две причины, по которым реинжиниринг не может быть успешно завершен менеджерами нижнего и среднего уровня.
Первая причина состоит в том, что менеджеры нижнего и среднего уровня не обладают той широтой взглядов на деятельность компании, которая необходима для проведения реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием тех функций, которые они выполняют в своем подразделении. Они, как правило, лучше других осознают узкие проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом и распознать его «узкие места». Менеджеры среднего и нижнего уровня успешно, осуществляют инкрементные улучшения, а не реинжиниринг.
Вторая причина состоит в том, что бизнес-процессы неизбежно пересекают организационные границы, т.е. границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и среднего уровней не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации процессов. Более того, радикальные преобразования существующего процесса, могут привести к уменьшению влияния и авторитета того или иного менеджера среднего уровня. Менеджеры среднего уровня обычно много вложили в существующий способ выполнения процесса, и их будущее, вызванное перестройкой процесса, может оказаться неочевидным. По этим причинам менеджеры среднего уровня могут не только не способствовать проведению реинжиниринга, а и препятствовать ему.
10. Назначение ответственным за реинжиниринг старшего менеджера, который не понимает, что это такое.
Для успеха реинжиниринга недостаточно назначить руководителем старшего менеджера. Необходимо, чтобы он понимал, что такое реинжиниринг, был предан ему и мог думать в терминах процессов.
11. Недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга.
Достижение существенного повышения эффективности деятельности компании, являющегося следствием реинжиниринга, невозможно без существенных инвестиций в программу проведения реинжиниринга. Наиболее важный компонент этих инвестиций заключается в затратах времени и работы наиболее ответственных людей компании.
Реинжиниринг требует прямой и персональной ответственности руководства компании. Ответственность не может быть делегирована вниз. Старшее руководство компании не должно самостоятельно осуществлять реинжиниринг, оно может иметь помощников и соратников, но оно не должно перекладывать ответственность за проведение реинжиниринга на своих подчиненных.