Этапы рационального решения проблем

Решение проблем – процесс, т.к. речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. На рисунке 6 процесс решения проблемы представлен как пятиэтапный, но фактическое число этапов определяется самой проблемой.

Греющий нагревательный кабель, нагревательные кабели для обогрева труб.

Рисунок 6 - Этапы рационального решения проблемы

Этапы рационального решения проблемы

:

1. Диагностика проблемы

. Первый шаг на пути решения проблемы - определение, или диагноз, полный и правильный. Существует два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что - то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Принято говорить, что правильно определить проблему - значит наполовину ее решить, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате диагноз проблемы сам становится процедурой в несколько шагов

с принятием промежуточных решений. Первая фаза

в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомовзатруднений или имеющихся возможностей. Некоторые общие симптомы болезни организации - низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Выделение симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать

требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию, которую можно собрать используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее - компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная

информация (relevant - относящийся к делу) - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека или цели и периода времени.

2.Формулирование ограничений и критериев принятия решений

. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет, что именно можно с ней сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, т.к. либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы, такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только затем выявлять альтернативы. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или дорогой; острая конкуренция; законы и этические соображения. Для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей. В дополнение к идентификации ограничений руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты. Эти стандарты оценивания альтернативных вариантов называют критериями принятия решений.

3. Определение альтернатив

. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Руководитель ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения несколькими вариантами, которые представляются наиболее желательными.

Перейти на страницу: 1 2 3

Риск в менеджменте   www.finlabel.ru